Il  10 ottobre si è svolta a Trieste in Area Science Park l’Agile Open Experience, una giornata interamente dedicata alla metodologia agile.

54 partecipanti provenienti da 36 aziende si sono ritrovati a lavorare assieme, sotto la guida dell’Agile Coach Pierluigi Pugliese, in una giornata di lavoro intensa e interattiva, ricca di scambio di opinioni, esperienze e conoscenze.

Il formato utilizzato durante il workshop è stato quello dell’ ”Open Space” un modello pensato proprio per agevolare la creazione di interazione e di dialogo tra i partecipanti. Durante i lavori sono stati scelti, su suggerimento dei partecipanti, alcune tematiche di particolare interesse, che sono state approfondite e di cui riportiamo i risultati e i commenti elaborati proprio dai partecipanti, che ringraziamo.

Tema I. Agilità in team composti da persone di aziende diverse

Situazione di partenza:

• Un’azienda si trova a collaborare con un consulente con cui si instaura una relazione paritaria.
• Il consulente lavora con l’azienda, ma non a full time.

Elementi chiave emersi dalla discussione su cui fare leva per ottimizzare la collaborazione:

• Porre particolare attenzione alla cura della relazione interpersonale.
• Organizzare il lavoro durante uno specifico slot di tempo come una vera e propria co-produzione.
• Individuare i benefit e le ricompense in termini generici (non solo economiche quindi) e tararli sulle esigenze specifiche di ogni persona in un preciso momento.
• Analizzare situazione e persone che si trovano a collaborare; utilizzare un approccio Agile è un investimento elevato: è necessario, dunque, evitare di investire con persone che non saranno in grade di restituire in termini generali l’investimento stesso.
• Fondamentale è comprare il tempo dei collaboratori, non i risultati o i prodotti.
• In fase di selezione fare attenzione a selezionare consulenti già formati nella metodologia Agile: un operatore agile può lavorare in un’organizzazione tradizionale, mentre un operatore tradizionale non può lavorare in una azienda agile.

Si ringraziano i membri del gruppo: Alessandro P., Dario C.; Maria Angela S., Giovanni T.,
Franco T., Massimiliano T., Giorgio M.

Tema II. Modalità di stesura di “contratti Agili”

Situazione di partenza:

• Necessità di spiegare, da parte dell’ufficio commerciale, i vantaggi di redigere e sottoscrivere un contratto “agile”. Come leva è consigliato spiegare che, proprio per la sua struttura, un contratto ‘agile’ riduce per l’azienda il rischio di avere un prodotto scadente o non soddisfacente,
• Proporsi per essere valutati come fornitori di fiducia.

Elementi chiave emersi dalla discussione su cui fare leva per ottimizzare stesura del contratto:

• Formulare un concept essenziale di contratto che specifichi un obiettivo di massima: il concept deve essere finito e definito in maniera rigorosa.
• Specificare nel contratto le modalità di coinvolgimento del cliente che si impegna ad essere parte attiva del progetto.
• Dividere in parti i lavori a contenuto innovativo, tramutandoli in Proof of Concept (POC).
I prezzi vengono stabiliti assieme al cliente.
• Per i progetti “standard” concordare con il cliente una roadmap con microbiettivi. I pagamenti vengono scissi per ogni micro-obiettivo. Importante specificare un numero minimo di delivery.
• Circoscrivere una gestione del rischio assieme al cliente.
• Prevedere la possibilità di espandere il contratto in base a variazioni di concept.
• Specificare delle condizioni time-material da garantire nell’ambito del contratto.
• Ridurre le delivery.

Si ringraziano i membri del gruppo: Antonella D. L., Iginia D. F., Federico C.,Daniel Z., Michele S, Marco L.

Tema III. Gestione criticità in agile

Situazione di partenza:

• Capire che cos’è la criticità: si tratta di una situazione considerata ‘eccezionale’ in ambito agile, ma che risulta la norma nei processi non agili. Le criticità in ambito Agile , dunque, devono diventare parte del processo. Attraverso un miglioramento delle capacità di previsione e l’accettazione della natura imprevedibile dell’ambiente in cui si opera.
• Altre considerazioni sulla criticità: in molte realtà qella che poi diventa una criticità, nasce come un piccolo problema trascurato che diventa critico per la mancanza di consapevolezza e visione in prospettiva. È buona prassi non evitare, ma affrontare immediatamente le criticità: sia sul nascere, che con la prevenzione.
Entrando in un ambito SCRUM sono emersi i concetti di backlog e dell’importanza di avere sotto controllo le scadenze e le criticità che potevano essere evitate.

Elementi chiave emersi dalla discussione su cui soffermarsi ottimizzare gestione delle criticità:

• Saper riconoscere una criticità: saperle distinguere dalle false urgenze permette di ottimizzare le risorse e ha un valore immediato per l’azienda
• Valutare il reale peso che le criticità hanno sullo stato d’animo dei collaboratori chiamati d’urgenza a gestirle, specialmente se le urgenze sono continue. Lo stato d’animo, la reazione propositiva o avversa (atteggiamento di chi subisce la criticità) condiziona l’operato della persona.
• Considerare i costi delle criticità: un lavoro fatto male che deve essere rifatto (fatto due volte) costituisce una perdita in termini di tempo, risorse, denaro ma soprattutto energie e motivazione nel personale.
• Poiché l’organizzazione del lavoro è ciò che permette di risolvere le criticità e affrontarle serenamente.
• Partire da una migliore organizzazione del lavoro per riuscire ad affrontare con più serenità le criticità. Le criticità vengono gestite sia nelle aziende tradizionali che in quelle agili. La differenza sta nel modo di affrontarle. La gestione delle criticità uno dei punti cardine del metodo agile: l’obiettivo è lavorare al meglio per risolverle, senza fingere o nascondere che esse esistano.
• È fondamentale comunicare con il cliente finale, aggiornandolo sulle reali motivazioni che sottostanno, ad esempio, ad un ritardo nella consegna.

Valutazioni:

Ogni metodologia Agile, dalla gestione delle urgenze in Kanban, a SCRUM, possiede degli strumenti competitivi per rispondere al cambiamento.
Il valore intrinseco dell’Agile è che incorpora nel processo la maggior parte di quelle che vengono considerate criticità, e al contempo fornisce degli strumenti per gestire le urgenze che altrimenti sarebbero esterne al processo.
Agile permette di diventare adulti di un’organizzazione: questo dando la possibilità di andare oltre alla auto-finzione per cui tutto è prevedibile, ma adottare un approccio per cui è possibile prevedere il prevedibile, accettare l’imprevedibile e affrontare qualsiasi situazione assumendosi le proprie responsabilità.
“Rispondere al cambiamento più che seguire un piano.” – Manifesto Agile

Si ringraziano i membri del gruppo: Emanuele C., Luca D., Valentina F., Alessandra A., Riccardo D. M.

Tema IV. Responsabilità dei risultati e come non demotivare le persone.

Valutazioni di partenza sul concetto di motivazione:

Prima di parlare di motivazione va evidenziato che in ambito lavorativo ci sono delle condizioni minime irrinunciabili che, come tali, devono essere garantite (paga adeguata, sicurezza del lavoro, … cfr. Hygiene factors – Two-factor theory).
• Struttura organizzativa e competenze sono determinanti per aumentare la motivazione del personale, in assenza di queste, le persone anche se motivate possono non lavorare al massimo o ottenere buoni risultati.
• Le motivazioni possono avere diverse origini: per alcuni sono legate ai fringe benefits, per altri le motivazioni derivano da soldi, tempo libero, riconoscimento professionale, per altre ancora possono essere legate ad avere un obiettivo sfidante, che richiede fatica.

Elementi chiave emersi dalla discussione su cui soffermarsi per migliorare la motivazione del personale:

• Instaurare un dialogo tra azienda (HR) e collaboratori al fine di chiarire e definire obiettivi, bisogni, esigenze e speranze personale. Il collaboratore deve sentirsi nel posto giusto all’interno dell’azienda.
• Mettere al centro le persone, creando un contesto “sociale” positivo, condividendo informazioni chiare e responsabilità definite.
• Condividere, se necessario, le responsabilità all’interno del TEAM (o un lavoro in PAIR) al fine di condividere onori e oneri. Lavorare in team aiuta a vedere la situazione da più punti di vista, come, ad esempio nel caso di analisi dei rischi o creatività in fase di definizioni delle azioni correttive.
• Valutare il modo in cui comunicare le responsabilità ai soggetti del team: necessario mantenere la struttura del team e non creare incrinature.
• Importante definire le responsabilità in termini di fiducia reciproca. Es: all’interno di un processo produttivo il Product Owner decide obiettivi e si fida / affida al team che ha le necessarie competenze per portare a termine il lavoro. Obiettivi e competenze sono legati: per questo motivo Product Owner e Team devono dialogare.

Risorse Bibliografiche:
Kohn, Alfie (1993/1999). Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes, Houghton Mifflin
Csikszentmihalyi, Mihaly (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper and Row (o altro materiale sullo stesso tema: https://en.wikipedia.org/wiki/Mihaly_Csikszentmihalyi per riferimenti)

Si ringraziano i membri del gruppo: Paolo V., Fabio A., Alessio A., Evelin M., Paolo R., Dario S., Emanuele B., Barbara D., Alessandro C., Silvio T., Alberto M., David T., Pedro C., Stefano M., Serena M., Claudio M.